Capitulo 1
IInteligencia Emocional - Espa�ol...Ingl�s

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10. EJECUTIVOS CON CORAZ�N

Melburn McBroom era un jefe autoritario y dominante que ten�a atemorizados a todos sus subordinados, un hecho que tal vez no hubiera tenido mayor trascendencia si su trabajo se hubiera desempe�ado en una oficina o en una f�brica. Pero el caso es que McBroom era piloto de avi�n.

Un d�a de 1978, su avi�n se estaba aproximando al aeropuerto de Portland, Oreg�n, cuando de pronto se dio cuenta de que ten�a problemas con el tren de aterrizaje. Ante aquella situaci�n, McBroom comenz� a dar vueltas en torno a la pista de aterrizaje, perdiendo un tiempo precioso mientras trataba de solucionar el problema.

Tanto se obsesion� que consumi� toda la gasolina del dep�sito mientras los copilotos, temerosos de su ira, permanec�an en silencio hasta el �ltimo momento. Finalmente el avi�n termin� estrell�ndose y en el accidente perecieron diez personas.

Hoy en d�a, la historia de este accidente constituye uno de los ejemplos que se estudia en los programas de entrenamiento de los pilotos de aviaci�n.’ La causa del 80% de los accidentes de aviaci�n radica en errores del piloto, errores que, en muchos de los casos, podr�an haberse evitado si la tripulaci�n hubiera trabajado en equipo. En la actualidad, el adiestramiento de los pilotos de aviaci�n no s�lo gira en torno a la competencia t�cnica sino que tambi�n presta atenci�n a los rudimentos mismos de la inteligencia social (la importancia del trabajo en equipo, la apertura de v�as de comunicaci�n, la colaboraci�n, la escucha y el di�logo interno con uno mismo).

La cabina de un avi�n constituye un microcosmos de cualquier tipo de organizaci�n laboral. Pero, aunque no dispongamos de la evidencia dram�tica que supone un accidente de aviaci�n, no deber�amos pensar que una moral mezquina, unos trabajadores atemorizados, un jefe tir�nico y, en suma, cualquiera de las muchas posibles combinaciones de deficiencias emocionales en el puesto de trabajo, carezca de consecuencias destructivas. En realidad, los costes de esta situaci�n se traducen en un descenso de la productividad, un aumento de los accidentes laborales, omisiones y errores que no llegan a tener consecuencias mortales y el �xodo de los empleados a otros entornos laborales m�s agradables. Este es, a fin de cuentas, el precio inevitable que hay que pagar por un bajo nivel de inteligencia emocional en el mundo laboral, un precio que puede terminar conduciendo a la quiebra de la empresa.

El hecho de que la falta de inteligencia emocional tiene un coste es una idea relativamente nueva en el mundo laboral, una idea que algunos empresarios s�lo aceptan con muchas reservas.

Un estudio realizado sobre doscientos cincuenta ejecutivos descubri� que la mayor�a de ellos sent�a que su trabajo exig�a �la participaci�n de su cabeza pero no de su coraz�n�. Muchos de estos ejecutivos manifestaron su temor a que la empat�a y la compasi�n por sus compa�eros de trabajo interfirieran con los objetivos de la empresa. Uno de ellos lleg� incluso a decir que consideraba absurda la idea misma de tener en cuenta los sentimientos de sus subordinados porque, a su juicio, �es imposible relacionarse con la gente�. Otros se disculparon diciendo que, si no permanecieran emocionalmente distantes, ser�an incapaces de asumir las �duras� decisiones propias del mundo empresarial, aunque lo cierto es que les gustar�a poder tomar esas decisiones de una manera m�s humana. Ese estudio se realiz� en los a�os setenta, una �poca en la que el ambiente del mundo empresarial era muy distinto del actual. En mi opini�n, estas actitudes, hoy en d�a, est�n pasadas de moda y se est� abriendo paso una nueva realidad que sit�a a la inteligencia emocional en el lugar que le corresponde dentro del mundo empresarial. Como me dijo Shoshona Zuboff, psic�loga de la Harvard Business School, �en este siglo las empresas han experimentado una verdadera revoluci�n, una revoluci�n que ha transformado correlativamente nuestro paisaje emocional. Hubo un largo tiempo durante el cual la empresa premiaba al jefe manipulador, al luchador que se mov�a en el mundo laboral como si se halara en la selva. Pero, en los a�os ochenta, esta r�gida jerarqu�a comenz� a descomponerse bajo las presiones de la globalizaci�n y de las tecnolog�as de la informaci�n. La lucha en la selva representa el pasado de la vida corporativa, mientras que el futuro est� simbolizado por la persona experta en las habilidades interpersonales�.

Algunas de las razones de esta situaci�n son bien patentes, imaginemos, si no, las consecuencias de un equipo de trabajo en el que alguien fuera incapaz de reprimir una explosi�n de c�lera o que careciera de la sensibilidad necesaria para captar lo que siente la gente que le rodea. Todos los efectos nefastos de la alteraci�n sobre el pensamiento que hemos mencionado en el capitulo 6 operan tambi�n en el mundo laboral.

Cuando la gente se encuentra emocionalmente tensa no puede recordar, atender, aprender ni tomar decisiones con claridad. Como dijo un empresario: �el estr�s estupidiza a la gente�.

Imaginemos, por otra parte, los efectos beneficiosos del dominio de las habilidades emocionales fundamentales (ser capaces de sintonizar con los sentimientos de las personas que nos rodean, poder manejar los desacuerdos antes de que se conviertan en abismos insalvables, tener la capacidad de entrar en el estado de �flujo� mientras trabajamos, etc�tera). El liderazgo no tiene que ver con el control de los dem�s sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcci�n de un objetivo com�n. Y, en lo que respecta a nuestro propio mundo interior, nada hay m�s esencial que poder reconocer nuestros sentimientos m�s profundos y saber lo que tenemos que hacer para estar m�s satisfechos con nuestro trabajo.

Existen otras razones menos evidentes que reflejan los importantes cambios que est�n aconteciendo en el mundo empresarial y que contribuyen a situar las aptitudes emocionales en un lugar preponderante. Perm�tanme ahora destacar tres facetas diferentes de la inteligencia emocional: la capacidad de expresar las quejas en forma de cr�ticas positivas, la creaci�n de un clima que valore la diversidad y no la convierta en una fuente de fricci�n y el hecho de saber establecer redes eficaces.

LA CRITICA ES NUESTRO PRIMER QUE HACER

�l era un maduro ingeniero que dirig�a un proyecto de desarrollo de software y que estaba presentando al vicepresidente de desarrollo de producto de la compa��a el resultado de meses de trabajo logrado por su equipo. Con �l se hallaban el hombre y la mujer con los que hab�a trabajado codo con codo durante tantas semanas, orgullosos de presentar al fin el fruto de su labor.

Pero cuando el ingeniero hubo terminado su presentaci�n, el vicepresidente le espet� ir�nicamente: ��Cu�nto tiempo hace que han terminado la carrera? Sus especificaciones son rid�culas. Ni siquiera vale la pena echarles un vistazo�.

Despu�s de eso, el ingeniero, completamente abatido, permaneci� sentado y en silencio el resto de la reuni�n. Sus dos acompa�antes hicieron entonces un alegato —ciertamente algo hostil— sin orden ni concierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibi� una llamada telef�nica que puso fin bruscamente a la reuni�n, dejando un poso de amargura e ira.

Durante las dos semanas siguientes el ingeniero estuvo obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que nunca m�s se le asignar�a ning�n proyecto de importancia y, aunque estaba contento con su trabajo, lleg� a pensar incluso en abandonar la compa��a.

Finalmente fue a visitar al vicepresidente y le habl� de la reuni�n, de sus cr�ticas y de su des�nimo. Fue entonces cuando le pregunt�: �Estoy algo confundido con lo que usted trataba de hacer. No comprendo cu�les eran sus intenciones. �Le importar�a decirme qu� era lo que pretend�a?�

El vicepresidente se qued� perplejo, pues no ten�a la menor idea de que sus observaciones hubieran tenido un efecto tan devastador. De hecho, en modo alguno hab�a desestimado el proyecto sino que, por el contrario, opinaba que era prometedor, pero que todav�a deb�a seguir perfeccion�ndose. Y lo que menos hab�a pretendido era herir los sentimientos de nadie. Luego, tard�amente, pidi� perd�n por lo ocurrido.

�ste, en realidad, es un problema de feedback, un problema de dar la informaci�n exacta necesaria para que la otra persona siga por un determinado camino. El feedback, en su sentido original en la teor�a de sistemas, implica el intercambio de datos sobre c�mo est� funcionando una parte de un sistema, con la comprensi�n de que todas las partes est�n interrelacionadas, de modo que la transformaci�n de una parte puede terminar afectando a la totalidad. En una empresa, todo el mundo forma parte del sistema, y el feedback es el alma de la organizaci�n, el intercambio de informaci�n que permite que la gente sepa si est� haciendo bien su trabajo o si, por el contrario, debe mejorarlo, efectuar algunos cambios o reorientarlo por completo. Sin feedback la gente permanece en la oscuridad y no tiene la menor idea de la forma en que debe relacionarse con su jefe o con sus compa�eros, lo que se espera de ellos y qu� problemas empeorar�n a medida que pase el tiempo.

En cierto sentido, la cr�tica es una de las funciones m�s importantes de un jefe aunque es tambi�n una de las m�s temidas y soslayadas. Como ocurr�a con el sarc�stico vicepresidente del ejemplo con el que comenz�bamos esta secci�n, los jefes no suelen ser especialmente diestros en el arte crucial del feedback. Y esta deficiencia tiene un coste realmente extraordinario porque, del mismo modo que la salud emocional de una pareja depende de la forma en que expresen sus quejas, la eficacia, la satisfacci�n y la productividad de la empresa dependen tambi�n de la forma en que se hable de los problemas que se presenten. En realidad, la forma en que se expresan y se reciben las cr�ticas constituye un elemento determinante en la satisfacci�n del trabajador con su cometido, con sus compa�eros y con sus superiores.

La peor forma de motivar a alguien

Las vicisitudes emocionales que operan en el seno del matrimonio tambi�n lo hacen en el mundo laboral, donde asumen formas similares. En ambos casos, las cr�ticas suelen expresarse en forma de quejas personales m�s que como quejas sobre las que se puede actuar, en forma de acusaciones personales cargadas de disgusto, sarcasmo y desprecio y, en consecuencia, tambi�n dan lugar a reacciones de defensa, de declinaci�n de la responsabilidad y finalmente al pasotismo o a la amarga resistencia pasiva que provoca el hecho de sentirse maltratado. De hecho, como nos dijo un ejecutivo, una de las formas m�s comunes de cr�tica destructiva consiste en una afirmaci�n generalizada y universal —como, por ejemplo: ��t� lo confundes todo!�, expresada en un tono duro, sarc�stico y enojado— que no propone una forma mejor de hacer las cosas ni tampoco deja abierta la menor posibilidad de respuesta. Este tipo de afirmaci�n, en suma, despierta los sentimientos de impotencia y de enojo. Desde el punto de vista de la inteligencia emocional, estas cr�ticas manifiestan una flagrante ignorancia de los sentimientos que puede llegar a tener un efecto devastador en la motivaci�n, la energ�a y la confianza de quien las recibe.

Esta din�mica destructiva qued� clara en una investigaci�n en la que se pidi� a una serie de ejecutivos que recordaran alg�n momento en el que una amonestaci�n a sus subordinados hubiera terminado convirti�ndose en un ataque personal. El hecho es que estos ataques tienen efectos muy similares a los que ocurren en el seno del matrimonio puesto que, la mayor parte de las veces, los empleados que los recibieron reaccionaron poni�ndose a la defensiva, disculp�ndose, eludiendo la responsabilidad o cerr�ndose completamente en banda (que no es sino una forma de tratar de evitar todo contacto con la persona que le est� rega�ando). No cabe la menor duda de que, si se les hubiera sometido al mismo tipo de microscopio emocional que John Gottman utiliz� con las parejas casadas, se habr�an descubierto en aquellos atribulados empleados los mismos pensamientos de v�ctima inocente o de justa indignaci�n propios de los maridos o esposas que se sent�an injustamente atacados y lo mismo habr�a ocurrido si se hubieran medido sus reacciones fisiol�gicas. Y esta respuesta pone en marcha un ciclo que, en el mundo empresarial, suele abocar al equivalente laboral del divorcio: la renuncia al trabajo o el despido.

En un estudio realizado sobre 108 jefes y trabajadores de cuello blanco, las cr�ticas inadecuadas estaban por delante de la desconfianza, los problemas personales y las luchas por el poder y el salario como uno de los principales motivos de conflicto en el mundo laboral.

Un experimento llevado a cabo en el Rensselaer Polytechnic Institute demostr� claramente el efecto pernicioso de la cr�tica mordaz sobre las relaciones laborales. El experimento consist�a en elaborar un anuncio para un nuevo champ�, una tarea que fue encomendada a un grupo de voluntarios. Otro voluntario (confabulado con los experimentadores) era el encargado de valorar —mediante dos tipos de cr�ticas predeterminadas— los anuncios que se propon�an. Una de las cr�ticas era considerada y concreta, pero la otra inclu�a acusaciones sobre supuestas deficiencias innatas de la persona (con comentarios tales como �no merece la pena que vuelvas a intentarlo. No puedes hacer nada bien� o �tal vez sea falta de talento. Se lo pedir� a otro�).

Comprensiblemente, quienes se sent�an atacados se pon�an a la defensiva, se enojaban y rehusaban colaborar en futuros proyectos con la persona que les hab�a criticado. Muchos dijeron que no volver�an a relacionarse con ella; en otras palabras, se cerraron completamente a ellos. Este tipo de cr�tica resultaba tan desalentador que, quienes la recib�an, abandonaban toda nueva tentativa y —tal vez lo m�s perjudicial— afirmaban sentirse incapaces de hacer las cosas bien. El ataque personal, en suma, tiene un efecto devastador sobre el estado de �nimo.

La mayor parte de los ejecutivos son muy proclives a la cr�tica y muy comedidos, en cambio, con las alabanzas, dejando as� que sus subordinados s�lo reciban un feedback cuando han cometido un error. Esto es lo que suele ocurrir en el caso de los ejecutivos que permanecen sin dar ning�n tipo de feedback durante largos per�odos de tiempo. �Casi todos los problemas de rendimiento de los trabajadores no aparecen s�bitamente sino que van desarroll�ndose a lo largo del tiempo�, se�ala J.R. Larson, un psic�logo de la Universidad de Illinois (Urbana), quien luego prosigue diciendo: �si un jefe no expresa prontamente sus sentimientos, su frustraci�n ir� lentamente en aumento hasta que, el d�a m�s inesperado, estale xxx de golpe. Si, por el contrario, manifiesta sus cr�ticas, el empleado tendr�, al menos, la posibilidad de corregir el problema. Con demasiada frecuencia, la gente s�lo expresa sus cr�ticas cuando las cosas han llegado ya a un punto extremo; en otras palabras, cuando est�n demasiado enfadados como para poder controlar lo que dicen. Y lo que ocurre entonces es que las cr�ticas se vierten del peor modo posible, con un tono de amargo sarcasmo, sacando a la luz la larga lista de agravios que han ido acumulando, agrediendo con ella a sus empleados. Pero este tipo de ataques no hace m�s que desencadenar una guerra, porque quien los recibe se siente agredido y termina enoj�ndose. Esta es, en resumen, la peor forma de motivar a alguien�.

La estrategia adecuada

Veamos ahora una posible xxxxx```` alternativa a la situaci�n que acabamos de describir, porque la cr�tica adecuada puede ser una de las herramientas m�s poderosas con las que cuenta un jefe. Por ejemplo, el despectivo vicepresidente del que habl�bamos al comienzo de este cap�tulo podr�a haber dicho —pero no dijo— al ingeniero de software algo as� como: �el principal problema con el que nos encontramos en este estadio es que su plan requiere mucho tiempo, lo cual encarecer�a demasiado los costes. Me gustar�a que pensara m�s en su propuesta, especialmente en los detalles concretos del software, para ver si puede encontrar una forma de hacer el mismo trabajo m�s r�pidamente�. Este mensaje hubiera tenido un efecto completamente opuesto al de la cr�tica destructiva puesto que, en lugar de generar impotencia, rabia y desaliento, habr�a alimentado la esperanza de hacerlo mejor y tambi�n habr�a sugerido el modo m�s adecuado de acometer esta actividad.
Las cr�ticas adecuadas no se ocupan tanto de atribuir los errores a un rasgo de car�cter como de centrarse en lo que la persona ha hecho y puede hacer. Como observa Larson: �los ataques al car�cter — llamarle a alguien est�pido o incompetente, por ejemplo- yerran por completo el objetivo. As�, lo �nico que se consigue es poner inmediatamente a la otra persona a la defensiva, con lo cual deja de estar receptivo a sus recomendaciones sobre la forma de mejorar la situaci�n�. Este consejo, obviamente, es tambi�n aplicable a la expresi�n de las quejas en el seno del matrimonio.
Y, en t�rminos de motivaci�n, cuando las personas consideran que sus fracasos se deben a alguna carencia innata, pierden toda esperanza de transformar las cosas y dejan de intentar cambiarlas.
Recordemos que la creencia b�sica que conduce al optimismo es que los contratiempos y los fracasos se deben a las circunstancias y que siempre podremos hacer algo para cambiar �stas.
Harry Levinson, un antiguo psicoanalista que se ha pasado al campo empresarial, da los siguientes consejos sobre el arte de la cr�tica (que curiosamente tambi�n est�n inextricablemente ligados al arte del elogio):
�Sea concreto. Conc�ntrese en alg�n incidente significativo, en alg�n acontecimiento que ilustre un problema clave que deba cambiar o en alguna pauta deficiente (como, por ejemplo, la incapacidad de realizar adecuadamente determinados aspectos de un trabajo). Saber que uno est� haciendo �algo� mal sin saber de qu� se trata concretamente resulta sumamente descorazonador. Limitese a lo concreto, se�alando tambi�n lo que la persona hace bien, lo que no hace tan bien y c�mo podr�a cambiarlo. No vaya con rodeos y evite las ambig�edades y las evasivas porque eso podr�a enmascarar el mensaje real.� (Esto, evidentemente, se asemeja mucho al consejo que suele darse a las parejas a la hora de expresar sus quejas: diga exactamente cu�l es el problema, lo que est� equivocado, c�mo le hace sentir y qu� es lo que podr�a cambiarse.)
�La concreci�n —se�ala Levinson— es tan importante para los elogios como para las criticas. Con ello no quiero decir que los elogios difusos no tengan efecto sobre el estado de �nimo y que no se pueda aprender de ellos.�. Ofrezca soluciones. La cr�tica, como todo feedback �til, deber�a apuntar a una forma de resolver el problema. De otro modo, el receptor puede quedar frustrado, desmoralizado o desmotivado. La cr�tica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la persona ignoraba o simplemente sensibilizar�a a ciertas deficiencias que requieren atenci�n pero, en cualquier caso, debe incluir sugerencias sobre la forma m�s adecuada de afrontar estos problemas.
Permanezca presente. Las cr�ticas, al igual que las alabanzas, son m�s eficaces cara a cara y en privado. Es muy probable que las personas a quienes no les agrada criticar —ni alabar— tiendan a hacerlo a distancia pero, de ese modo, la comunicaci�n resulta demasiado impersonal y escamotea al receptor la oportunidad de responder o de solicitar alguna aclaraci�n.
Permanezca sensible. Esta es una llamada a la empat�a, a tratar de sintonizar con el impacto que tienen sus palabras y su forma de expresi�n sobre el receptor. Seg�n Levinson, los ejecutivos poco emp�ticos tienden a dar feedbacks demasiado hirientes y humillantes. Pero el efecto de este tipo de cr�ticas resulta destructivo porque, en lugar de abrir un camino para mejorar las cosas, despierta la respuesta emocional del resentimiento, la amargura, las actitudes defensivas y el distanciamiento.
Levinson tambi�n ofrece algunas recomendaciones emocionales para quienes se encuentran en el polo receptivo de la cr�tica. Una de ellas consiste en considerar a la cr�tica no como un ataque personal sino como una informaci�n sumamente valiosa para mejorar las cosas. Otra consiste en darse cuenta de que uno responde de manera defensiva en lugar de asumir la responsabilidad. Y, si esto le resulta demasiado dif�cil, puede ser �til pedir un tiempo para tranquilizarse y asimilar el mensaje antes de proseguir. Finalmente,

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Levinson recomienda considerar las cr�ticas como una oportunidad para trabajar junto a la persona que critica y resolver el problema en lugar de tomarlo como un enfrentamiento personal. Todos estos sabios consejos, obviamente, constituyen tambi�n sugerencias muy adecuadas para que las parejas casadas traten de expresar sus quejas sin da�ar a la relaci�n. No debemos olvidar que lo que resulta v�lido en el mundo del matrimonio tambi�n es aplicable al mundo laboral.

ACEPTAR LA DIVERSIDAD

Sylvia Skeeter, ex—capit�n del ej�rcito de unos treinta a�os de edad, era gerente de un restaurante Denny’s en Columbia (Carolina del Sur). Una tranquila noche, un grupo de clientes negros —un ministro presbiteriano, un pastor y dos cantantes de gospel— entraron y se sentaron dispuestos a cenar mientras las camareras les ignoraban. �Las camareras —recordaba Skeeter— comenzaron entonces a hablar, con las manos en las caderas, como si las personas que acababan de sentarse a un par de metros no existieran�.

Skeeter, indignada, se enfrent� entonces a las camareras y se quej� al director, quien se encogi� de hombros respondiendo: �as� es como han sido educadas y no hay nada que yo pueda hacer por cambiar las cosas�. Skeeter, que era negra, renunci� entonces a su trabajo. Si se hubiera tratado de un incidente aislado esta situaci�n hubiera podido pasar completamente inadvertida. Pero el hecho es que Sylvia Skeeter fue una de las muchas personas que fueron llamadas a declarar como testigo en un juicio por prejuicios raciales seguido contra la cadena Denny’s cuyo veredicto final les oblig� a pagar 54 millones de d�lares en concepto de indemnizaci�n a los miles de clientes negros que hab�an sufrido este tipo de vejaciones.

Entre los muchos demandantes se encontraban siete agentes afroamericanos del servicio secreto que, en un viaje que hicieron como agentes de seguridad del presidente Clinton cuando �ste visit� la Academia Naval de Annapolis, tuvieron que esperar cerca de una hora su desayuno mientras sus colegas de la mesa de al lado eran servidos al momento. Otra de las demandantes fue una mujer negra paral�tica de Tampa (Florida), quien permaneci� esperando en su silla de ruedas durante un par de horas a que le sirvieran el postre despu�s de una cena de fin de curso. A lo largo del juicio seguido por esta manifiesta discriminaci�n, qued� demostrado que el origen del problema radicaba en la creencia —especialmente al nivel de los gerentes del distrito y de las distintas secciones— de que los clientes negros eran malos para el negocio.

Hoy en d�a, como resultado de la condena y de la publicidad que ha rodeado a todo el caso, la cadena Denny’s est� tratando de compensar su anterior discriminaci�n hacia la comunidad negra.Y todos los empleados, especialmente los jefes, est�n obligados a asistir a sesiones de formaci�n en las que se consideran las ventajas de una clientela multirracial.

Este tipo de seminarios se ha convertido en moneda corriente en el seno de multitud de empresas de todos los Estados Unidos y cada vez resulta m�s claro que, aunque la gente tenga prejuicios, debe aprender a actuar como si no los tuviera. Y los motivos de esta actitud no son tan s�lo de tipo humano sino tambi�n pragm�ticos. Uno de ellos es el nuevo rostro que est� asumiendo la fuerza laboral dominante, en donde los varones blancos est�n convirti�ndose en una franca minor�a. Un estudio realizado en varios cientos de empresas norteamericanas ha puesto de relieve que m�s del 75% de la nueva fuerza del trabajo no es de raza blanca, un aut�ntico cambio demogr�fico que tiene tambi�n su reflejo en el mundo del consumo. Otra de las razones es la creciente necesidad de las empresas multinacionales de empleados que no s�lo dejen de lado todo prejuicio y respeten a la gente de diferentes culturas (y mercados) sino que tambi�n tengan en cuenta las ventajas competitivas que conlleva esta actitud. Un tercer motivo es el fruto potencial de la diversidad, en t�rminos de mayor creatividad colectiva y energ�a empresarial.

Todo esto significa que la cultura de la empresa debe fomentar la tolerancia aun en el caso de que persistan los prejuicios individuales. Pero �c�mo puede hacer esto una empresa? Lo cierto es que los cursos de un d�a, el pase de un v�deo o los cursillos de �entrenamiento en la diversidad� de fin de semana no parecen servir para eliminar realmente los prejuicios de quienes asisten a ellos, ya sea de los blancos contra los negros, de los negros contra los asi�ticos o de los asi�ticos contra los hispanos. De hecho, el efecto de ciertos cursos inadecuados de entrenamiento en la diversidad —aqu�llos que prometen demasiado y despiertan falsas esperanzas o que simplemente fomentan la atm�sfera de confrontaci�n en lugar de alentar la comprensi�n— puede ser precisamente el contrario del deseado al llamar la atenci�n sobre las diferencias y fomentar de ese modo las tensiones que dividen a los grupos en el puesto de trabajo. La comprensi�n de las posibilidades de que uno dispone ayuda a comprender la naturaleza del prejuicio mismo.

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Las ra�ces del prejuicio

El doctor Vamik Volkan es un psiquiatra de la Universidad de Virginia que todav�a recuerda su infancia en el seno de una familia turca de la isla de Chipre, amargamente dividida entre dos comunidades, la griega y la turca. Cuando era ni�o, el doctor Volkan oy� rumores de que cada uno de los nudos del cintur�n del sacerdote griego de la localidad representaba a ni�os turcos que hab�a estrangulado con sus propias manos y todav�a recuerda el tono de consternaci�n con el que le contaron la forma en que sus vecinos griegos com�an cerdo, una carne considerada impura por la cultura turca. Hoy en d�a, como estudioso de los conflictos �tnicos, Volkan ilustra con sus recuerdos infantiles la forma en que los odios y los prejuicios intergrupales se perpet�an de generaci�n en generaci�n. En ocasiones, especialmente en aquellos casos en los que exista una larga historia de enemistad, la fidelidad al propio grupo exige el precio psicol�gico de la hostilidad hac�a otro grupo.

El aprendizaje del componente emocional de los prejuicios tiene lugar a una edad tan temprana que hasta quienes comprenden que se trata de un error tienen dificultades para erradicarlo por completo. Seg�n afirma Thomas Pettigrew, un psic�logo social de la Universidad de California en Santa Cruz que se ha dedicado durante varias d�cadas al estudio de los prejuicios: �las emociones propias de los prejuicios se consolidan durante la infancia mientras que las creencias que los justifican se aprenden muy posteriormente. Si usted quiere abandonar sus prejuicios advertir� que le resulta mucho m�s f�cil cambiar sus creencias intelectuales al respecto que transformar sus sentimientos m�s profundos. No son pocos los sure�os que me han confesado que, aunque sus mentes ya no sigan alimentando el odio en contra de los negros, no por elo dejan de experimentar una cierta repugnancia cuando estrechan sus manos. Los sentimientos son un residuo del aprendizaje al que fueron sometidos siendo ni�os en el seno de sus familias�.

El poder de los estereotipos sobre los que se asientan los prejuicios procede de la misma din�mica mental que los convierte en una especie de profec�a autocumplida. En este sentido, las personas recuerdan m�s f�cilmente los ejemplos que confirman un estereotipo que aqu�llos otros que tienden a refutarlo. Por esto cuando en una fiesta, por ejemplo, nos presentan a un ingl�s abierto y cordial —un hecho que desmiente el estereotipo del brit�nico fr�o y reservado— la gente suele decirse a s� misma que es una excepci�n o que �ha estado bebiendo�.

La persistencia de los prejuicios sutiles puede explicar el hecho por el cual, aunque durante los �ltimos cuarenta a�os la actitud de los norteamericanos blancos hacia los negros haya sido cada vez m�s tolerante y las personas repudien cada vez mas abiertamente las actitudes racistas, todav�a siguen subsistiendo formas encubiertas y sutiles de prejuicio. Cuando a este tipo de personas se les pregunta por el motivo de su conducta afirman no tener prejuicios, pero lo cierto es que, digan lo que digan, en situaciones ambiguas siguen comport�ndose de un modo racista.

�ste es el caso, por ejemplo, del jefe que cree no tener prejuicios pero que se niega a contratar a un trabajador negro —no por motivos racistas, en su opini�n, sino porque su educaci�n y su experiencia �no son id�neas para el trabajo�—, pero que no tiene los mismos remilgos a la hora de contratar a un blanco que posea la misma formaci�n. O tambi�n puede asumir la forma de colaborar con un vendedor blanco y negarse a hacer lo mismo con un vendedor de origen negro o hispano.

Ninguna tolerancia hacia la intolerancia

Pero, si bien los prejuicios largamente sostenidos no pueden ser desarraigados con facilidad, s� que es posible, no obstante, hacer algo distinto con ellos. En el caso de Denny’s, por ejemplo, hubiera tenido que amonestarse a las camareras o a los directores de secci�n que se dedicaban a discriminar a los negros. Pero, en lugar de eso, algunos jefes parecen haberles alentado, al menos t�citamente, a ejercer la discriminaci�n (porque algunas de las pol�ticas seguidas por la empresa —como exigir que los clientes negros pagaran por anticipado o negarse a enviar felicitaciones de cumplea�os a sus clientes negros, por ejemplo— eran abiertamente racistas). Como dijo John P. Relman, el abogado que present� la demanda contra Denny’s en nombre de los agentes negros del servicio secreto: �el equipo directivo de Denny’s no quiso darse cuenta de lo que el personal estaba haciendo. Debe haber habido alg�n mensaje que permiti� a los directores de secci�n actuar siguiendo sus impulsos racistas�. Pero todo lo que sabemos sobre las ra�ces de los prejuicios y sobre la forma de eliminarlos sugiere que es precisamente esta actitud —la de hacer o�dos sordos— la que consiente la discriminaci�n. En este contexto, no hacer nada significa dejar que el virus del prejuicio se propague sin ofrecer resistencia alguna. M�s fundamental todav�a que los cursos de entrenamiento en la diversidad —o tal vez esencial para que �stos logren su objetivo— es la posibilidad de cambiar de manera decisiva las normas de funcionamiento de un grupo asumiendo, desde la c�spide del organigrama hacia abajo, una postura activa en contra de cualquier forma de discriminaci�n. Tal vez, de este modo, los prejuicios no puedan erradicarse, pero lo que s� que puede eliminarse son los actos de prejuicio. Como dijo un ejecutivo de IBM: �no podemos tolerar ning�n tipo de menosprecio ni de insulto.

El respeto por los derechos de los individuos constituye un elemento capital de la cultura de IBM�. Si la investigaci�n sobre los prejuicios tiene alguna lecci�n que ofrecernos para contribuir a establecer una cultura laboral m�s tolerante, �sta es la de animar a las personas a manifestarse claramente en contra de los m�s peque�os actos de discriminaci�n o acoso (contar chistes ofensivos o colgar calendarios de chicas ligeras de ropa que resultan degradantes para la mujer, por ejemplo). Un estudio descubri� que, cuando las personas de un grupo escuchan a alguien expresar prejuicios �tnicos, los miembros del grupo tienden a hacer lo mismo. El simple acto de llamar a los prejuicios por su nombre o de oponerse francamente a ellos establece una atm�sfera social que los desalienta mientras que, por el contrario, hacer como si no ocurriera nada equivale a autorizarlos. En este quehacer, quienes se hallan en una posici�n de autoridad desempe�an un papel fundamental, porque el hecho de no condenar los actos de prejuicio transmite el mensaje t�cito de que tales actos son adecuados. Por el contrario, responder a esas acciones con una reprimenda transmite el poderoso mensaje de que los prejuicios no son algo intrascendente sino que tienen consecuencias muy reales (y, por cierto, muy negativas).

Aqu� tambi�n son beneficiosas las habilidades que proporciona la inteligencia emocional, no s�lo en lo que se refiere a cu�ndo hay que hablar claro sino tambi�n en cuanto a saber como hacerlo. De hecho, este tipo de feedback deber�a transmitirse con toda la sutileza de una cr�tica eficaz que pudiera escucharse sin despertar las resistencias del receptor. Cuando los jefes y los compa�eros hacen esto —o aprenden a hacerlo— de manera natural, los actos de prejuicio terminan desvaneci�ndose.

Los m�s eficaces cursos de entrenamiento en la diversidad imponen un nuevo contexto explicito de reglas que deja los prejuicios fuera de lugar, alentando a los espectadores silenciosos a manifestar sus malestares y sus objeciones. Otro ingrediente activo de los cursos de entrenamiento en la diversidad consiste en asumir el punto de vista del otro, una postura que fomenta la empat�a y la tolerancia, porque es m�s probable que uno se manifieste claramente en contra de algo cuando ha podido experimentarlo directamente en carne propia.

En resumen, pues, es m�s pr�ctico tratar de eliminar la expresi�n de los prejuicios que intentar cambiar esa actitud, puesto que los estereotipos cambian muy lentamente (si es que lo hacen).

Como lo demuestran aquellos casos en los que se ha tratado de eliminar la discriminaci�n escolar y que terminaron generando m�s hostilidad intergrupal, el simple hecho de reunir a la gente procedente de diferentes grupos contribuye poco o nada a menoscabar la intolerancia. La multitud de programas de entrenamiento en la diversidad que se han generalizado en el �mbito empresarial ha puesto de relieve que un objetivo realista consiste en cambiar las normas de funcionamiento de un grupo en el que operan los prejuicios. Este tipo de programas sirven para promover en la conciencia colectiva la idea de que la intolerancia o el acoso no son aceptables y no ser�n tolerados. Pero de eso a tener la esperanza poco realista de que esta clase de programas erradicar� los prejuicios media un abismo

Adem�s, dado que los prejuicios constituyen una variedad del aprendizaje emocional, el reaprendizaje es posible, aunque necesite tiempo y no pueda ser el resultado de un simple cursillo de entrenamiento en la diversidad. Lo que s� puede servir, en cambio, es la cooperaci�n sostenida d�a tras d�a y el esfuerzo cotidiano hacia un objetivo com�n entre personas procedentes de sustratos diferentes. Lo que nos ense�an las escuelas que promueven la integraci�n racial es que, cuando el grupo fracasa en este intento, se forman pandillas hostiles y se intensifican los estereotipos negativos. Pero cuando los estudiantes trabajan en equipo como iguales en la b�squeda de un objetivo com�n, como ocurre en los equipos deportivos o en las bandas de m�sica —y como tambi�n sucede naturalmente en el mundo laboral cuando las personas trabajan codo con codo a lo largo de los a�os— los estereotipos terminan rompi�ndose. No luchar en contra de los prejuicios en el puesto de trabajo supone adem�s perder la ocasi�n de aprovechar las oportunidades creativas y empresariales que ofrece una fuerza de trabajo diversificada. Como veremos en la pr�xima secci�n, cuando un equipo de trabajo en el que participan recursos y perspectivas diferentes funciona arm�nicamente, es m�s probable que alcance soluciones m�s creativas y m�s eficaces que cuando esas mismas personas trabajan aisladamente

LA SABIDURIA DE LAS ORGANIZACIONES Y EL CI COLECTIVO

A finales de este siglo, un tercio de la poblaci�n laboral activa de los Estados Unidos ser�n �trabajadores del conocimiento�, es decir, personas cuya productividad estar� orientada hacia el aumento del valor de la informaci�n (va sea como analistas de mercado, escritores o programadores de ordenador). Peter Drucker, el eminente experto del mundo empresarial que acu�� el t�rmino �trabajadores del

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conocimiento�, se�ala que la experiencia de estos trabajadores es altamente especializada y, dado que los escritores no son editores ni los programadores de ordenadores son distribuidores de software, su productividad depende de la adecuada coordinaci�n de los esfuerzos individuales en el seno de un equipo. Hasta ahora, la gente siempre ha trabajado en cadena pero, seg�n Drucker, en el caso de los trabajadores del conocimiento �la unidad de trabajo no ser� el individuo sino el equipo�. Por ese mismo motivo es por lo que la inteligencia emocional —las habilidades que fomentan la armon�a entre las personas— ser� un bien cada vez m�s preciado en el mundo laboral.

La forma m�s rudimentaria de equipo de trabajo organizativo es la reuni�n —ya sea en una sala de juntas, en una sala de conferencias o en una oficina—, un elemento insoslayable del trabajo de cualquier grupo de ejecutivos. La reuni�n —la confluencia de personas en una misma habitaci�n— no es sino una forma evidente y algo anticuada de trabajo, dado que las redes electr�nicas, el correo electr�nico, las teleconferencias, los equipos de trabajo, las redes informales, etc�tera, est�n convirti�ndose en nuevas entidades funcionales dentro del mundo empresarial. Bien podr�amos decir que si el organigrama jer�rquico constituye el esqueleto de una organizaci�n, estos componentes humanos constituyen su sistema nervioso central.

Dondequiera que la gente se re�na a colaborar, ya sea en una reuni�n de planificaci�n organizativa o en un equipo de trabajo que aspira a la creaci�n de un producto com�n, existe una sensaci�n muy real de una especie de CI grupal que constituye la suma total de los talentos y habilidades de todos los implicados. Y es este CI el que determina lo bien que cumplen con su cometido.

Pero el factor m�s importante de la inteligencia colectiva no es tanto el promedio de los CI acad�micos de sus componentes individuales como su inteligencia emocional. En realidad, la verdadera clave del elevado CI de un grupo es su armon�a social. Es precisamente la capacidad de armonizar la que determina el que, manteniendo constantes todas las dem�s variables, un determinado grupo sea especialmente diestro, productivo y eficaz mientras que otro —compuesto por individuos cuyos talentos sean equiparables— obtenga resultados m�s pobres.

La idea de que existe una inteligencia grupal procede de Robert Sternberg, un psic�logo de Yale, y de Wendy Williams, una estudiante graduada, que llevaron a cabo una investigaci�n para tratar de comprender los elementos que contribuyen a la eficacia de un determinado grupo.� Despu�s de todo, cuando las personas se re�nen para trabajar en equipo, cada una de elas aporta determinados talentos (como, por ejemplo, la fluidez verbal, la creatividad, la empat�a o la experiencia t�cnica). Y, si bien un grupo no puede ser �m�s inteligente� que la suma total de los talentos de los individuos que lo componen, si que puede, en cambio, ser mucho m�s est�pido en el caso de que su din�mica interna no potencie los talentos de los implicados�. Este axioma result� evidente cuando Sternberg y Williams reclutaron a diversas personas para formar grupos que deb�an enfrentarse al reto creativo de dise�ar una campa�a publicitaria eficaz para un edulcorante ficticio que se presentaba como un prometedor sustituto del az�car.

Uno de los hallazgos m�s sorprendentes de aquella investigaci�n fue que las personas que estaban demasiado ansiosas por formar parte del grupo terminaron convirti�ndose en un lastre que enlentec�a su rendimiento global, porque eran demasiado controladores y dominantes. Estas personas parec�an carecer de uno de los componentes fundamentales de la inteligencia social, la capacidad de reconocer lo que es apropiado y lo que no lo es en el toma y daca xxx de la relaci�n social. Otro factor claramente negativo fueron los pesos muertos, los individuos que no participaban.

El factor individual m�s importante para maximizar la excelencia del funcionamiento de un grupo fue su capacidad de crear un estado de armon�a que les permitiera sacar el m�ximo rendimiento del talento de cada uno de sus miembros. En este sentido, el rendimiento global de los grupos armoniosos era mayor cuando alguno de sus integrantes era especialmente diestro, algo que en los otros grupos en los que exist�a mayor fricci�n interindividual parec�a resultar m�s dif�cil de capitalizar. El ruido emocional y social —el ruido provocado por el miedo, la ira, la rivalidad o el resentimiento— disminuye el rendimiento del grupo mientras que la armon�a, en cambio, permite que un grupo saque el m�ximo provecho posible de las aptitudes de sus miembros m�s talentosos y creativos.

La moraleja de este cuento es muy clara en lo que respecta al trabajo en equipo, pero tambi�n tiene implicaciones m�s generales para cualquiera que trabaje en el seno de una organizaci�n.

Muchas de las cosas que la gente hace en su trabajo dependen de su capacidad para organizar una red difusa de compa�eros, y diferentes tareas pueden exigir la participaci�n de diferentes componentes de esa red. Y esto, a su vez, permite la creaci�n de grupos ad hoc, grupos compuestos especialmente para sacar el m�ximo rendimiento posible de los talentos, la experiencia y la situaci�n de sus integrantes. En este sentido, la forma en que la gente puede �trabajar� una red —es decir, convertirla en un equipo provisional ad hoc— constituye un factor crucial en el �xito en el mundo laboral.

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Veamos, por ejemplo, un estudio sobre trabajadores �estrella� realizado en los mundialmente famosos Laboratorios Bell. de Princeton, un lugar que concentra una densidad de talentos dif�cil de igualar. Ah� trabajan ingenieros y cient�ficos cuyo CI acad�mico es extraordinariamente elevado. Pero dentro de este pozo de talentos, algunos son verdaderas �estrellas� mientras que otros s�lo alcanzan resultados m�s bien mediocres. Pues bien, la investigaci�n demostr� que la diferencia entre unos y otros no radica tanto en su CI acad�mico como en su CI emocional y que los trabajadores �estrella� eran personas m�s capaces de motivarse a s� mismas y m�s dispuestas a organizar sus redes informales en equipos ad hoc.

Los trabajadores �estrella� estudiados trabajaban en una divisi�n de la empresa que se dedicaba a crear y dise�ar los dispositivos electr�nicos que controlan los sistemas telef�nicos, un instrumento muy complicado de la ingenier�a electr�nica. La elevada complejidad de la tarea superaba tanto a la capacidad de cualquier individuo aislado que deb�a realizarse en equipos de 5 a 150 ingenieros, puesto que ning�n ingeniero aislado sab�a lo suficiente como para realizar a solas su trabajo y necesitaba la colaboraci�n y la experiencia de otras personas. Para descubrir la diferencia existente entre los muy productivos y aqu�llos otros que eran mediocres, Robert Kelley y Janet Caplan pidieron a los jefes y a los empleados que seleccionaran entre el 10 y el 15% de los ingenieros que destacaban como �estrellas�.

Como se�alaron luego en la Harvard Business Review, cuando Kelley y Caplan compararon los resultados obtenidos por los trabajadores �estrella� �en lo que respecta a un amplio espectro de medidas cognitivas y sociales (desde la valoraci�n del CI hasta los inventarios de personalidad)� con los resultados logrados por los dem�s, no lograron detectar la menor diferencia innata significativa entre los dos grupos. �La investigaci�n demuestra, pues, que el talento acad�mico —o el CI— no es un buen predictor de la productividad en el puesto de trabajo. � Pero despu�s de llevar a cabo detalladas entrevistas comenz� a vislumbrarse que las diferencias criticas ten�an que ver con las estrategias internas e interpersonales utilizadas por los �estrella� para realizar su trabajo. Una de las m�s importantes result� ser el tipo de relaci�n que se establece con una red de personas clave.

Las cosas van mucho mejor para las personas �estrella� porque �stas dedican m�s tiempo a cultivar buenas relaciones con las personas cuyos servicios pueden resultar m�s cr�ticamente necesarios. �Un trabajador medio en los Laboratorios Bell hablaba de quedarse perplejo por un problema t�cnico.� Seg�n Kelley y Calan: ��l llam� entonces a varios gur�s t�cnicos y luego esper� su respuesta postal o electr�nica, perdiendo as� un tiempo valios�simo�. Los trabajadores �estrella�, por su parte, pocas veces deben enfrentarse a estas situaciones porque se ocupan de establecer esas redes fiables antes de que realmente las necesiten y cuando piden consejo a alguien casi siempre obtienen una respuesta m�s r�pida�.

Las redes informales son especialmente interesantes para resolver problemas imprevistos. �La organizaci�n formal se establece para solucionar problemas f�cilmente anticipables —afirma un estudio de este tipo de redes—, pero cuando aparecen los problemas inesperados, la organizaci�n informal suele volverse inoperante. La red compleja de v�nculos sociales informales se formaliza a lo largo del tiempo en redes sorprendentemente estables. Altamente adaptativas, las redes informales se mueven diagonal y el�pticamente, salt�ndose pasos enteros del organigrama para conseguir que las cosas funcionen debidamente.�

El an�lisis de las redes informales muestra que, del mismo modo que quienes trabajan codo con codo no necesariamente se conf�an informaci�n especialmente sensible (como, por ejemplo, el deseo de cambiar de trabajo o el resentimiento sobre el comportamiento de los jefes o de otros compa�eros), menos lo har�n todav�a en caso de situaciones cr�ticas. En realidad, un examen m�s preciso muestra que al menos existen tres variedades de redes informales: las redes de comunicaci�n (qui�n habla con qui�n); las redes de experiencia (basadas en las personas a quienes se pide consejo) y las redes de confianza. Los nudos principales de las redes de experiencia suelen ser las personas que tienen una reputaci�n de excelencia t�cnica que a menudo les conduce al ascenso en el escalaf�n laboral. Pero no hay mucha relaci�n entre ser un experto y ser considerado como alguien a quien confiar los secretos, las dudas y las debilidades. Un jefe mezquino o tir�nico puede ser alguien sumamente experto pero la confianza que despertar� en sus subordinados ser� tan baja que sabotear� su capacidad directiva y quedar� excluido de las redes informales. Los trabajadores �estrella� de una organizaci�n suelen ser aqu�llos que han establecido s�lidas conexiones en todas las redes, sean de comunicaci�n, de experiencia o de confianza.

Adem�s del dominio de estas redes convencionales, existen tambi�n otras formas de sabidur�a organizativa. Por ejemplo, los trabajadores �estrella� de los Laboratorios Bell han conseguido coordinar eficazmente sus esfuerzos en el trabajo en equipo; son los mejores en lograr el consenso; son capaces de ver las cosas desde la perspectiva de los dem�s (como los clientes u otros compa�eros de trabajo), y son persuasivos y promueven la cooperaci�n al tiempo que evitan los conflictos. Mientras todo esto descansa en las habilidades sociales, los trabajadores �estrella� tambi�n desplegaron otro tipo de maestr�a: tomar iniciativas —tener la suficiente motivaci�n como para asumir las responsabilidades derivadas de su trabajo y

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m�s all� de �l— y disponer del autocontrol necesario como para organizar adecuadamente su tiempo y su trabajo. Todas estas habilidades, obviamente, forman parte de la inteligencia emocional.

Existe, por tanto, una fuerte evidencia de que el descubrimiento realizado en los Laboratorios Bell augura un futuro en el que las habilidades b�sicas de la inteligencia emocional —el trabajo en equipo, la colaboraci�n entre los individuos y el aprendizaje de una mayor eficacia colectiva— ser�n cada vez m�s importantes. En la medida en que los servicios basados en el conocimiento y el capital intelectual vayan convirti�ndose en un factor m�s decisivo en las organizaciones, la forma en que la gente colabore entre s� ir� convirti�ndose tambi�n en una aut�ntica ventaja intelectual. As� pues, el crecimiento y hasta la misma supervivencia de la organizaci�n depende, en definitiva, del aumento de la inteligencia emocional colectiva.

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